Conselhos de administração de organizações não governamentais tendem a se comportar como supervisores da diretoria executiva, distorção de governança discutida em artigo internacional relatado pelo Observatório 3º Setor, veiculado originalmente pela revista Nonprofit Quarterly em outubro de 2025.
Crítica de Vu Le à hierarquia
Vu Le, autor do artigo “The Board Is Not the Boss—and More Thoughts on Its Role”, publicado pela Nonprofit Quarterly em outubro de 2025, sustenta que conselheiros costumam se enxergar como chefes hierárquicos da diretoria executiva. Essa leitura, segundo ele, estimula ingerência excessiva na rotina operacional das organizações.
O autor aponta ainda que essa postura limita a independência da equipe executiva e abre espaço para o microgerenciamento por parte do colegiado. Conselheiros distantes do cotidiano institucional acabam, muitas vezes, tomando decisões que caberiam à gestão.
Proposta de parceria estratégica
Em vez do modelo de fiscalização hierárquica, Vu Le defende que o conselho funcione como aliado estratégico da diretoria. Ele batiza essa abordagem de “loving accountability”, combinação de cobrança e confiança mútua sustentada pelo equilíbrio de forças entre as partes.
Segundo o artigo, cabe ao colegiado monitorar a situação financeira da entidade, medir o impacto social gerado, zelar pela missão institucional, avaliar a atuação do diretor executivo e amparar a organização diante de crises. Vu Le recorre à divisão de poderes dos Estados Unidos como exemplo: tanto o Legislativo quanto o Judiciário fiscalizam o Executivo sem ocupar posição de comando sobre ele.
Divergência sobre a captação de recursos
O ponto mais controverso do artigo é a defesa de que a busca por doações não deveria ser obrigação formal da maioria dos conselhos, prática já disseminada nos Estados Unidos e ainda incomum no Brasil. Para o autor, essa cobrança desvia o colegiado de sua tarefa central, que é exercer a governança.
Retirar essa exigência formal traria, segundo ele, maior concentração na função de governar, menos atritos entre conselheiros e equipe, papéis mais bem definidos e composições mais plurais, formadas por critérios técnicos em vez de poder aquisitivo. Doações voluntárias e apoio a campanhas continuariam bem-vindos, mas sem caráter obrigatório.
Contraponto de Edmond Sakai
Edmond Sakai, colunista do Observatório 3º Setor, discorda da tese central de Vu Le. Para ele, vincular a captação de recursos ao papel do conselho reforça o compromisso pessoal de cada conselheiro com a saúde financeira da instituição.
Sakai elenca quatro motivos para preservar essa atribuição: a legitimação da causa perante a sociedade, dado o zelo dos conselheiros pela própria reputação; o acesso facilitado a empresas e a doadores de altíssimo patrimônio, os HNWIs (High-net Worth Individuals); a divisão do esforço de arrecadação com a equipe executiva; e uma visão mais realista dos desafios orçamentários da entidade.
Com base na experiência em entidades brasileiras e internacionais, o colunista relata que colegiados atuantes ajudaram a viabilizar contatos com empresas, fundações, grandes doadores e órgãos públicos, além de contribuírem com doações próprias e eventos de relacionamento. Essa atuação, segundo ele, ampliou o resultado financeiro das organizações beneficiadas.
Cenário dos conselhos no Brasil
No país, colegiados de organizações da sociedade civil costumam variar entre dois polos: conselhos hiperativos, envolvidos em minúcias da gestão diária, e conselhos apenas nominais, mantidos só para atender exigência estatutária. Em ambas as situações, a função de governar se perde.
Diretores executivos brasileiros também relatam dificuldade para manter equilíbrio com seus colegiados. Em parte das organizações, quase toda decisão relevante precisa de aval prévio do conselho antes de seguir para execução, cenário próximo do modelo hierárquico criticado por Vu Le.
Esta nota tem como base informação publicada pelo Observatorio 3o Setor, fonte registrada no catálogo editorial do Vagas Terceiro Setor.
Perguntas frequentes
Como Vu Le define o papel ideal do conselho de ONGs?
Ele propõe que o colegiado funcione como parceiro estratégico da diretoria executiva, e não como supervisor hierárquico, acompanhando saúde financeira, impacto social e desempenho do diretor executivo, em modelo de confiança mútua chamado de loving accountability.
Por que a captação de recursos divide opiniões sobre conselhos de ONGs?
Vu Le defende que essa função não deveria ser obrigatória, para concentrar o colegiado na governança; Edmond Sakai discorda e considera a captação essencial para reforçar o compromisso financeiro dos conselheiros.
Quais responsabilidades Vu Le atribui ao conselho, segundo o artigo?
Acompanhar a saúde financeira da organização, monitorar o impacto social, zelar pela missão institucional, avaliar o desempenho do diretor executivo e amparar a entidade em momentos de crise.
Fontes
- Observatorio 3o Setor — O maior erro dos Conselhos de Administração das ONGs
Este conteúdo tem caráter informativo e jornalístico. Não substitui aconselhamento jurídico, contábil ou tributário profissional.
